pringsewuresto.co.id

Jaringan resto lokal ini terus tumbuh mengesankan. Rahasianya bukan semata menu lezat dan fasilitas fisik.

Bagi orang yang biasa melakukan perjalanan lintas Jawa Barat baik melalui jalur utara maupun selatan, tentu sudah kenal atau setidaknya tahu jaringan rumah makan Pringsewu. Bukan saja karena jumlah restorannya terbilang besar. Melainkan pengelolanya pun cukup aktif dalam berpromosi dengan membuat papan nama di sepanjang jalan. Pada tiap kilometer di sepanjang 30 km menuju resto, biasanya sudah dijajar papan nama promosi itu.

Group Pringsewu (GP) terbilang pemain bisnis resto keluarga yang sukses. Perusahaan ini punya 17 resto besar baik dengan merek Pringsewu, Pringgading maupun Pringjajar. Resto-restonya sanggup menjadi pilihan utama di kedua jalur itu dan tergolong ramai. Tak heran, restoran ini dari tahun ke tahun terus tumbuh. “Per tahun kami canangkan pertumbuhan minimum 20% dan selalu buka gerai baru,” papar Agus Hardiyanto, pendiri dan pemilik GP yang memulai bisnis restonya dari Purwokerto, Jawa Tengah.

Yang menarik, kalau didalami lebih lanjut, pertumbuhan dan bagusnya kinerja jaringan resto ini ternyata bukan semata-mata soal enak tidaknya menu atau kenyamanan suasana interior dan eksterior di masing-masing gerai. Ternyata kemampuan pemilik perusahaan dalam mengelola karyawan yang kini sudah mencapai 700-an oranglah yang menjadi kunci utama. Diam-diam, GP sudah menerapkan model people managemant yang levelnya boleh dikata beberpa tahap lebih maju bahkan dibanding sesama perusahaan daerah dan perusahaan resto.

Senyum dan Keramahan Mitra Kerja Pringsewu

Dalam beberapa tahun terakhir, GP telah membuat sistem tertulis soal people management ini, terutama yang terkait kewajiban perusahaan terhadap para karyawan. Pemilik merumuskan dan membakukan sistem itu ke dalam sebuah buku program yang diberi tajuk Internal Quality Service (IQS). Didalamnya tertulis dengan gamblang apa saja kewajiban peusahaan untuk pemenuhan kesejahteraan karyawa, dilengkapi petunjuk pelaksanaannya (juklak). Jadi IQS yang dibukukan dengan sampul hijau itu berisi janji (komitmen perusahaan) untuk menjamin kesejahteraan karyawan, termasuk kompensasi dan hak-hak karyawan. Perusahaan mewajibkan dirinya sendiri.

Sebut saja, didalamnya diatur komitmen tertulis manajemen GP menyangkut pengupahan. Juga ada pemberian fasilitas lain seperti program bantuan beras, tunjangan layanan, insentif, makan karyawan, makan ekstra, pakaian kerja, tunjangan bantuan pengobatan, bantuan untuk persalinan (melahirkan), kenaikan upah UMR, kenaikan upah prestasi, THR, upah lembur, Jamsostek dan Astek, mes karyawan, tur dan lain-lain. Termasuk pula terkait kebijakan dan administrasi perusahaan seperti seragam olah raga, cuti (tahunan, hari besar, hamil, dan sebagainya), serta izin meninggalkan pekerjaan. Lalu, terkait hak karyawan di bidang pengembangan prestasi (achievement), dijelaskan kewajiban perusahaan seperti soal, pengembangan karier, kelas pelatihan, studi banding, program peningkatan pengetahuan dan pengalaman, program pengembangan kepemimpinan. Ada pula penghargaan perusahaan seperti Best seller of the Month Best Cleanest of the Month (untuk karyawan berprestasi), penghargaan masa kerja, dan testimoni. Belum lagi soal hubungan antar karyawan-contohnya bagaimana kunjungan ke karyawan yang terkena musibah, bantuan sumbangan sukarela bagi karyawan yang membutuhkan dan sebagainya.

Tanggal 17 Maret 2009, sebut contoh lagi seluruh jaringan resto GP tutup (libur) karena karyawan dan keluarganya – lebih dari 1.000 orang – melakukan rekreasi bersama di kawasan wisata Taman Kiai Langgeng, Magelang, Ja-Teng. Kegiatan itu ternyata juga dilakukan demi menjalankan IQS tadi. “Kami biasanya mencari waktu yang pas agar semua karyawan bisa ikut. Kegiatan ini sangat penting, selain menghibur juga bisa mengakrabkan sesama karyawan dan keluarga,” kata Agus, Direktur Utama GP.

Keberadaan IQS yang terdokumentasi dengan sistematis ini tentu saja menjadi berita bagus bahwa perusahaan di daerahpun-terlebih jaringan resto yang umumnya bergaya warungan – kini melangkah maju dengan menerapkan prinsip manajamen modern. Berbeda dari perusahaan besar yang merumuskan hubungan perusahaan dengan karyawan dalam bentuk Peraturan Perusahaan, ataupun Perjanjian Kerjasama, yang biasanya kurang aspiratif terhadap aspirasi karyawan, maka IQS di GP punya sisi terobosan yang lebih menarik.

Sisi menariknya, tentu saja, bahwa program itu muncul bukan karena desakan atau tuntutan karyawan atau Depnaker, melainkan 100% atas inisiatif dan kemauan pemilik perusahaan. Apalagi di grup bisnis resto pada umumnya masih dikelola sangat tradisional dimana penataan organisasi dan sumber daya manusia masih tergantung selera sesaat pemilik – belum ada sistem. Dan rupanya nilai-nilai dari sistem yang sudah ditulis itu dirintis sejak awal bisnis GP, hanya formulasinya secara tertulis baru lima tahun terakhir. Penerbitan IQS memiliki masa berlaku tertentu. Selama ini berlaku dua tahun. Setiap dua tahun sekali dievaluasi dengan menyempurnakan berbagai kelemahan yang dirasakan. Yang jelas, secara kuantitas ataupun kualitas diusahakan agar kesejahteraan karyawan terus meningkatkan seiring pertumbuhan perusahaan.

Selamat Datang di PRINGSEWU

Tentang pilihan kebijakannya, Agus menjelaskan, pihaknya memang berusaha menempatkan karyawan diposisi yang sangat strategis. Ini sebagai upaya nguwongke atau memanusiakan karyawannya. Cara yang logis karena kenyataannya karyawan memang kunci utama di bisnis jasa sebagaimana yang digeluti pihaknya. Agus yakin, bila diberlakukan secara baik dan terpuaskan, dengan sendirinya karyawan akan merasa aman, nyaman dan bisa berkonsentrasi dalam bekerja. Juga, bangga sebagai karyawan GP. “Kepuasan dan kebanggaan inilah yang kami harapkan,” ungkap Agus.

Agus mencoba merinci, karyawan yang puas akan menciptakan suasana kerja dan bisnis yang nyaman. Mereka akan bekerja lebih baik, profesional, produktif dan kreatif. “Pasti akan berlomba-lomba untuk memberi yang terbaik bagi konsumen yang tujuannya demi kemajuan perusahaan. Dan mereka juga yakin kalau perusahaan berkembang mereka juga ikut menikmati hasilnya,” Agus menegaskan. Manajemen GP punya prinsip sederhana, sebelum bisa memberi kepuasan konsumen (eksternal) meski bisa memberi kepuasan secara internal dalam hal ini karyawan, “Kalau karyawan terpuaskan, percayalah mereka akan bekerja sebaik mungkin untuk membuat konsumen kami juga puas yang muaranya akan terbentuk konsumen yang loyal,” Agus yang kelahiran Purwokerto 28 Agustus 1948,

Memang tidak mudah mewujudkan semua yang tercantum dalam IQS agar tidak sekedar merupakan janji manis perusahaan. Butuh konsistensi dan pengorbanan yntyk menjalankannya. Dalam hal ini, faktor penentunya memang niat pemilik perusahaan. Sejauh ini program IQS sudah dijalankan dengan baik. Imbasnya juga dirasakan di tingkat kepuasan karyawan dan pertumbuhan perusahaan yang dinilai sangat bagus. Turnover karyawan pun rendah. Dari jumlah karyawan yang mencapai 700 orang yang mengundurkan diri kurang dari 1% per tahun. “Kebanyakan yang mundur perempuan dengan alasan akan menikah,” kata Totok Sutrisno, SE, Direktur Pengembangan Sumber Daya Manusia GP.

Bila dibandingkan dengan perusahaan sekelas, karyawan yang bekerja di GP terbilang beruntung. Setidaknya dari cara penentuan gaji di GP. Meski menggunakan standar yang diberikan pemerintah berdasarkan Upah Minimum Propinsi (UMP), yang dipakai GP adalah UMP tertinggi yang berlaku dimana cabang restonya berada. Saat ini yang menjadi patokan adalah UMK Kota Cirebon yang mencapai angka Rp. 800 ribu lebih. Bisa dipastikan, setiap karyawan menerima take home pay lebih besar dari angka itu karena standar UMK sifatnya sebagai gaji pokok. Diluar itu, perusahaan menerapkan aturan bonus dan insentif. Bonus biasanya didapat dari pencapaian target yang ditentukan perusahaan. Sementara insentif dari pembagian hasil pendapatan-saat ini berlaku karyawan berhak mendapat 5% dari hasil pendapatan.

Belum lagi ditambah pendapatan lain dari bisnis sampingan yang dilakukan karyawan dilingkungan pekerjaan. Sekedar informasi, selain menyediakan menu makanan, perussahaan menyediakan pula jasa pijat listrik dan cinderamata kartu sulap. Pada awalnya, hasil dari pijat dan penjualan kartu sulap dimasukkan sebagai pendapatan perusahaan. Namun sejak setahun lalu perusahaan memutuskan untuk diberikan sebagai bonus karyawan.

Perusahaan juga memotivasi karyawan dengan berbagai tunjangan. Mulai dari tunjangan beras, kesehatan, hari tua, persalinan, kedukaan, uang makan, fasilitas ibadah, hingga pembelian kaca mata. Yang juga menarik, manajemen GP memberikan rasa aman ke karyawan dengan kebijakan status karyawan. Meski peraturan pemerintah membolehkan penerapan sistem kontrak bagi karyawan, manajemen tidak memilih cara itu. Karenanya, semua karyawan berstatus karyawan tetap – setelah lulus masa percobaan selama tiga bulan. Hal ini untuk menambah rasa aman karyawan.

Daya tarik lain yang juga menjadi bagian dari implementasi IQS adalah memberi peluang karyawan buat membangun karier dan mobilitas vertikal. Untuk mewadahi peningkatan karier, karyawan selalu dilatih meningkatkan kualitas diri, baik dari sisi kapasitas, kapabilitas maupun kemampuan manajerial. Ininbukan isapan jempol. Rosyad karyawan yang kini Manajer Pringsewu Tegal, sebelumnya pernah menjadi waitress di Pringsewu Baturraden. Lalu, karyawan lain yang kini Manajer Pringjajar Pemalang, dulunya mengawali karier sebagai waitress. Bahkan ada salah satu manajer gerai Pringsewu yang mengawali karier dari tukang cuci piring. Agus memang berprinsip, untuk mengisi jabatan manajer ke atas pihaknya punya kebijakan mengambil karyawan yang ada. Baru mencari dari luar bila kebutuhan SDM dengan kriteria yang ditetepkan tidak tersedia di dalam.

Karyawan di GP dibiasakan berkompetisi secara sehat untuk menjadi yang terbaik, termasuk lewat ajang inovasi. Mereka didorong untuk melahitkan ide-ide segar dan kreatif yang bisa diimplementasikan di perusahaan, Untuk membangkitkan semangat kreatifitas karyawan, contohnya, perusahaan menjalankan program ide brilian. Karyawan difasilitasi untuk mengajukan usulan yang tujuannya efektivitas kerja dan penghematan perusahaan. Kadang usulan ide brilian terbilang sederhana, tapi luput dari perhatian perusahaan. Contohnya, ada karyawan yang pernah mengusulkan untuk memanfaatkan arang dalam tungku yang masih membara buat memanaskan air. Ada pula yang mengusulkan untuk mengurangi kertas dalam nota pembayaran yang dianggap terlalu banyak dan terkesan kurang efektif. Mereka yang mengusulkan dan diterima, mendapat piagam dan hadiah sejumlah uang.

Hanya saja, memang untuk masuk menjadi karyawan GP diberlakukan sistem seleksi yang cukup ketat. Saat ini GP memiliki standar SDM yang meliputi standar kemampuan, standar hasil, standar penampilan umum dan standar penampilan khusus. Dalam standar kemampuan disebutkan bahwa minimal ada tiga hal yang harus dipahami karyawan, yakni: memahami tuntutan citra perusahaan; memahami tuntutan kebersihan dan higienitas penampilan; serta memahami jadwal pemakaian pakaian kerja sesuai dengan jadwal.

Standar hasil mencakup empat hal. Pertama, terwujudnya standar penampilan SDM yang selalu tersenyum, bersih, rapi, segar. Kedua, memakai pakaian kerja sesuai jadwal. Ketiga, memberi ciri khas/identitas pada perusahaan. Keempat, meningkatkan citra perusahaan. Sementara itu, standar penampilan umum lebih menekankan aaspek fisik karyawan, mulai dari tinggi badan, rambut, wajah, hidung, mulut, gigi, badan, tangan, sepatu. Khusus untuk tinggi badan ada peraturan bahwa perempuan minimum 155 cm, dan lelaki 165 cm.

Tak hanya itu, untuk tetap menjaga standar kualitas SDM, setiap bulan diadakan internal fit and proper test. Setiap bulan karyawan harus menjalani tes dari divisi pengembangan SDM. Seperti anak sekolah, tiap karyawan memiliki rapor. Nilai rapor menjadi dasar peningkatan jenjang karier dan penentuan besaran insentif yang bakal diterima. Selain itu juga bisa menentukan siapa yang menjadi karyawan berprestasi bulanan.

Di GP, penilaian kinerja karyawan dilakukan oleh kepala departemen masing-masing dan manajer cabang. Beberapa hal yang dinilai antara lain menyangut kemampuan (abilitas), kemauan (motivasi), kepribadian (personalitas), dan aspek manajerial. Masing-masing parameter itu dirinci ke dalam beberapa komponen. Totok mencontohkan, pada parameter kemampuan yang dinilai mencakup pengetahuan (penguasaan job discription, SOP, penguasaan terhadap kebijakan perusahaan, dan lain-lain); ketrampilan; produktivitas dan ketekunan; serta kerja sama. Lalu, aspek manajerial, ada empat hal yang dilihat: mulai dari kemampuan perencanaan, pelaksanaan, pengawasan hingga kepemimpinan.

Ditegaskan Totok, di GP prestasi karyawan dikategorikan dalam 6 tingkatan hasil, yakni KB (Kurang Baik), CB (Cukup Bawah), CA (Cukup Atas), BB (Baik Bawah), BA (Baik Atas) dan SB (Sangat Baik). Meski terkesan njlimet, banyak karyawan yang berlomba mendapatkan nilai terbaik. Maklum bagi mereka, nilai dirasa sangat penting karena bukan hanya bisa digunakan untuk mendapatkan insentif, tapi dengan memiliki nitai terbaik bisa memperoleh predikat sebagai karyawan berprestasi atau karyawan teladan. Seseorang yang nilai rapornya paling baik akan ditetapkan sebagai karyawan berprestasi dan memperoleh gelas Best Employee of the Month – selain itu juga beroleh hadiah uang. Mereka hendak diikutkan pula dalam pemberian penghargaan tahunan seluruh cabang.

Ajang kompetisi karyawan berprestasi itu sendiri berhak diikuti oleh mereka yang sudah menjadi karyawan tetap di tiga departemen yakni departemen produksi, layanan dan umym. Kendati demikian, setiap karyawan diberi kesempatan menjadi karyawan berprestasi berturut-turut hanya dua kali. Karyawan yang menyandang predikat tersebut, fotonya akan dipajang di tempat-tempat yang strategis di lingkungan kerja agar diketahui publik. “Ajang ini sengaja kami adakan untuk mendorong karyawan berkompetisi menjadi yang terbaik,” ungkap Totok.

Tak berhenti di situ. Program karyawan berprestasi tampaknya benar-benar digarap serius. Karena itu, untuk memotivasi karyawan tertarik mengikuti program itu, GP mengadakan acara celebration party khusus bagi karyawan yang menyandang predikat berprestasi tersebut. Acara ini diadakan setahun sekali di kantor pusat dan jumlah karyawan berprestasi setiap tahunnya mencapai ratusan orang karena semua cabang harus mengirimkan.

Mereka Disambut sangat istimewa bak raja. Selain menerima piagam dan hadiah, juga diajak makan-makan bersama. Kalau sebelumnya mereka harus melayani pelanggan, dalam pesta ini mereka yang dilayani. Dan yang menjadi pelayan adalah para manajer dan jajaran direksi. “Kami yang duduk di direksi juga menjadi pelayan mereka. Saya memakai pakaian ala chef,” ujar Agus, sang big boss seraya menjelaskan cara itu merupakan bagian dari ucapan terimakasih jajaran manajemen atas prestasi karyawan.

Pertanyaan besarnya: bagaimana pengaruh implementasi IQS terhadap bisnis dan pihak eksternal khususnya pelanggan? Manajemen GP tak pernah melakukan riset dampaknya secara khusus. Namun soal tingkat kepuasan pelanggan, bisa dilihat dari tingkat pertumbuhan perusahaan. Selama ini GP berkembang dan tumbuh cukup bagus. Pasti, ini bisa dijadikan pertanda GP memiliki pelanggan yang puas dan loyal.

Pringsewu Banjarpatroman

Bambang Riyadi, selaku wakil dirut GP, termasuk yang meyakini implementasi IQS sudah bermuara pada kinerja bisnis GP. Ada satu hal yang menarik yang bisa dicermati, gerai-gerai baru Pringsewu bisa dibilang sukses mengundang konsumen datang dan menjadi pelanggan yang setia. Karena itulah, banyak cabang yang bisa mengalami break even point lebih cepat dari perhitungan yang ditetapkan. Sebagai gambaran. Pringsewu Cirebon yang dibuka setahun lalu, dalam tempo empat bulan disebut-sebut telah balik modal. Karena implementasi IQS yang baik pula, meski beberapa gerai buka 24 jam karyawan tetap semangat bekerja. Ini bisa dilihat di beberapa resto Pringsewu yang buka 24 jam non stop seperti Banjar patroman, Cirebon, Tegal, Pemalang dan Baturraden yang memang berada di jalur ramai.

Kusniati, seorang PNS di satu kabupaten di Ja-Bar termasuk yang biasa makan di Pringsewu. Dirinya merasa puas dengan pelayanan yang diberikan di resto Pringsewu. Dia dan rekan-rekan kerjanya sering memesan VIP room di Pringsewu untuk rapat kerja. “Karena letak restorannya memang dekat dengan kantor kami, menunya cocok dan tempatnya juga nyaman, ada ruang meeting yang bagus untuk rapat. Tempat parkirnya juga bagus,” katanya.

Sementara itu, Safarudin Alwi dari Sintrust Management Center melihat GP telah berada pada jalur pengembangan sistem manajemen yang benar. Pengembangannya sudah mengarah ke sovereign organization yang unggul. “Saya percaya, kalau nilai-nilai danaturan yang sudah dibukukan itu diimplementasi dengan baik akan menjadikan GP semakin leading dan bisnisnya bissa berkembang,”katanya.

Bagi perusahaan multinasional, praktik di GP mungkin dianggap biasa-biasa saja. Namun, buat sebuah jaringan resto lokal, ini jelas patur diapresiasi. Hal positif GP dan jarang disadari pemain lain adalah soal cara-cara memperlakukan SDM. “Nampak sekali di Pringsewu karyawan sudah dihargai sebagai aset yang sangat strategis. Karyawan tidak sekedar pelaksana dari program yang dicanangkan manajemen, tapi mereka berhak memberi masukan apa saja yang bisa dijalankan perusahaan,”Ali enandaskan. Tradisi bahwa ide bisa muncul dari siapa saja-tidak hanya dari kalangan direktur-jelass berpengaruh besar terhadap semangat karyawan dalam berkarya dan memberikan layanan yang khas.

Terbukti, selama ini resto-resto di GP sudah bisa memberi pelayanan dengan personal touch karena setiap tamu memang butuh perlakuan berbeda. Ketika tamu dalam keadaan santai setelah menyantap makanan, butuh perlakuan berbeda. Ketika tamu dalam keadaan layanan yang memberi hiburan dengan sulap. Ternyata sulap menjadi daya tarik yang membuat tamu terhibur. Yang sering membuat tamu terhibur, ada layanan surprising birhday. Tamu yang sedang berulang tahun diberi ucapan selamat berikut kue tart yang telah siap. Yang pasti, implementasi IQS yang konsisten akan membuat karyawan mau dan mampu mengembangkan pelayanan sesuai dengan standar yang sudah dibuat.

Ani Sulistyawati, lulusan pendidikan bahasa Jerman di IKIP Yogyakarta awalnya bekrja paruh waktu di GP, tepatnya sejak tahun 1994. Setelah ditempatkan di berbagai gerai GP, ssat ini dia menjadi Manajer Pringsewu Yogyakarta. Menurut Ani, dirinya dapat bertahan lama bekerja karena Pringsewu memang memiliki working condition yang baik, dan hubungan antar teman pun bagus. Begitu pula halnya hubungan dengan atasan.

“Mereka baik, bijaksana, profesional dan ekspresif,” ucap Ani. Terbukti perusahaan senantiasa mengadakan forum karyawan untuk memberi usulan bagi manajemen. Setiap hari di setiap gerai ada briefing, juga dalam setiap minggu atau setiap bulan. Selain itu, biasnya ada direktur yang datang ke gerai tiga bulan sekali. Manajerpun diundang meeting di kantor pusat dua bulan sekali. “Komunikasi baik antar karyawan maupun atasan dan bawahan terus dikembangkan agar suasana kerja tetap nyaman,” katanya. Belum lagi ada kegiatan yang dinamakan Obrolan Santai Orang-orang Profesional Pringsewu (OOPP). “Dalam acara itu kami melihat hal-hal yang sedang tren lalu dibahas, di-sharing. Kegiatan itu sangat santai tapi akan ada aplikasinya di tiap departemen atau tiap bidang.”

Yang pasti, berbagai kebijakan internal GP punya imbas ke kinerja gerai. Rata-rata gerai resto milik GP memang menjadi pilihan konsumen. Dari sisi pertumbuhan GP, pertahun setidaknya tumbuh 20%. Yang tambah menarik, beberapa resto Pringsewu yang kini ramai ternyata hasil takeover beberapa rumah makan lain yang berhenti karena sepi pembeli. Gerai itu kemudian dibangun dengan merek GP ternyata sukses. Contohnya, gerai Pringsewu Tegal, sebelumnya merupakan bangunan RM Tagoya. Lalu resto Pringsewu Cirebon sebelumnya menrupakan Restoran Tanjung Mas yang satu grup dengan Kebun Buah Mekarsari. Dan resto Pringsewu Solo, sebelumnya adalah rumah makan Idaman.

Wajar, dengan catatan sukses itu, Agus punya obsesi mengembangkan GP tak hanya di Jawa melainkan ke wilayah Nusantara lainnya. Saat ini pihaknya sedang menyiapkan SDM-nya dan sistem waralaba yang paling tepat karena dia tidak ingin asal cepat buka tapi akhirnya gagal.

Bagaimanapun, kenyataan dan kinerja Grup Pringsewu sekali lagi memberi bukti, kalau ingin sukses dalam mengembangkan bisnis, diantara kunci terpentingnya ialah pengelolaan orang, orang dan orang. Puaskan orang terdekat dulu (karyawan), niscaya akan kita dapatkan pelanggan sehingga jalanpun akan menjadi lebih mudah terbentang, karena orang-orang terdekat membantu dengan sepenuh cara dan hati. Bagaimana perusahaan Anda?

Sumber : majalah SWA